Idrætsledelse - Amatørledelse

                          Om frivillig ledelse og ledelse af frivillige

En amatør (af lat. amare, elske) betegner et menneske med lidenskabelig eller kærlighedsfuld tilgang til et område i livet – f.eks. et fag- eller kunstområde, som mest finder sted i fritiden og derfor er en hobby. På denne vis adskiller en amatør sig fra en professionel, eller en som sigter mod at blive professionel, der har til formål at leve af sin gerning.
Fra Wikipedia.

Den frivillige foreningsledelse – eller amatørledelsen, som jeg tillader mig at kalde den, er en overset disciplin. Det til trods for de specielle forhold og udfordringer, som er unikke for foreningsverdenen. Og det til trods for at de fleste klubber og foreninger, baseret på de frivilliges indsats og engagement, døjer med et underskud af ledelsesmæssige kompetencer i en tid, hvor betingelserne for og kravene til ledergerningen er mere omfattende, varierede og uoverskuelige end før.

Den typiske forening hænger ofte i bremsen - og hverken den nye eller den erfarne leder har mange steder at gå hen for at finde viden, søge gode råd eller blive inspireret. For selv om der på overfladen er mange fællestræk med virksomhedsledelse, er der også overraskende mange områder, hvor ledelse af frivillige adskiller sig fra ledelse af professionelle.

Efterlyser du derfor viden, inspiration og anbefalinger til din frivillige idræts-ledelse og foreningsledelse?

Og er du en del af de mange nuværende eller kommende frivillige forenings- og klubledere – specielt de mange i idrættens verden?

Så gå ind på siden Eguiden.com - Køb bøgerne "Vejen til vækst" & "Foreningsledelse". Her kan du via betaling af 125,00 kr. downloade et eksemplar af bogen med alle mine refleksioner og anbefalinger til den frivillige klub- og foreningsledelse.

De kan forhåbentligt synliggøre eller anskueliggøre, hvad den frivillige ledelsesgerning forudsætter og kræver af såvel klubbestyrelsen, som af den enkelte leder. Mit håb er også, at mine refleksioner kan bidrage til en fælles referenceramme for god ledelse og give inspiration til at se med friske øjne på ledelsesopgaven i de frivilliges univers.                      

Hvad kan du læse om emnet den frivillige idrætsledelse? - ledelse af frivillige i foreningen

Mine refleksioner og tanker om den frivillige foreningsledelse er opdelt i 9 kapitler – udover en indledning, som også indeholder en begrundelse for overhovedet at beskæftige sig med emnet.

1. Om den frivillige ledelse – af frivillige i foreningen
Hvorfor er ledelse af frivillige noget specielt? Kapitlet sætter fokus på forskellene på at lede en erhvervsvirksomhed og det at lede en forening af frivillige – som frivillig. Samtidigt rejses en række centrale ledelsesmæssige spørgsmål, der er unikke for den frivilliges verden. Blandt andet om valg til klubbens bestyrelse, motiverne for at stille op og om konsekvenserne ved politiske valg.

Blikket rettes også mod det at være bevidst om sin egen lederadfærd som frivillig leder. At lykkes som frivillig leder og gøre en forskel forudsætter nemlig, at man også er bevidst om, hvad hvervet kræver af kompetencer og evner.

Det kræver tillige et valg om at gå aktivt ind i hvervet på en måde, hvor de overordnede beslutninger bliver fulgt til dørs af den mere kedelige og besværlige opgaveløsning. Du skal virkelig ville det, for gør du ikke det, kan du ikke levere de resultater, som din klub eller din forening fortjener og har så hårdt brug for. Og det er vigtigt at huske, at uengageret ledelse sjældent går ud over lederen, men næsten altid forringer klubbens og medlemmernes vilkår.

2. De frivillige foreningers virkelighed

Kapitlet ser nærmere på den virkelighed, klubberne og foreningerne befinder sig i - og dermed hvordan den virkelighed, de skal forholde sig til. Som jeg ser det, er det en virkelighed med blandt andet en øget konkurrence om medlemmernes involvering fra andre aktivitetstilbud. Og en virkelighed, hvor medlemmerne afprøver nye veje, fx online, uden om den traditionelle frivillige forening. Med andre ord, en virkelighed med forventninger og krav til at kunne præstere i flere sammenhænge, som medfører at idrætsforeningen bliver valgt fra.

Det er dermed også en virkelighed, der afkræver de traditionelle foreninger et øget fokus på organisering og udvikling. Der også forudsætter en nødvendig, men problematisk og udfordrende tilgang og fastholdelse af frivillige ledere. De frivillige ledere står således i dag med idrætsaktive, som ikke kun efterspørger en mængde forskellige aktiviteter, men som også forventer at få dem uden nødvendigvis at være en større eller mindre del af det traditionelle foreningsliv.

Lederne skal tillige og ikke som tidligere agere overfor forholdsvis velafgrænsede interessegrupper, men står ofte overfor individuelle særinteresser, som kun i heldigste fald er samlet i mere homogene grupper, og som ofte kun under stort postyr lader sig forene inden for samme forening eller klub.

Den frivillige leder må i det hele taget indse, at selv om mange medlemmer stadig skaber identitet og søger tilhørsforhold i klubben via fællesskab, værdier og det sociale liv, er det ikke nok i sig selv. Klubben skal også strømline og udvikle sine tilbud for at tage kampen op med de alternativer, vi som idrætsudøvere selv kan sætte i scene.

3. Betingelserne for den frivillige foreningsledelse

Her kan du læse om nogle af de specielle forhold og mekanismer i foreningerne, der har indflydelse på den frivillige ledelsesgerning. Blandt andet om de faktorer, der kan fremme den frivillige leders indflydelse, og om udfordringerne til foreningsdemokratiet.

For vi kommer ikke uden om, at demokratiet i en eller anden størrelse er en grundpille i den måde, størstedelen af foreningslivet endnu er organiseret på her i landet. Ej heller at demokratiske størrelser som indflydelse og medbestemmelse er afgørende for evnen til at rekruttere og fastholde foreningsledere. Ikke desto mindre er medlemmernes forskellige behov, interesserer og aktiviteter en udfordring for demokratiet.

Du kan også læse om, hvad foreningens mål og medlemmernes aktiviteter og interesser betyder for engagementet, samt hvad der ellers fremmer medlemmernes engagement og lyst til at deltage i foreningens opgaveløsninger. Og om hvilke andre forhold, du bør være bevidst om, når du skal lede og motivere frivillige. I den forbindelse kan du i bedste fald blive inspireret af mit forsøg på at segmentere foreningsmedlemmer på typer ud fra deres adfærd og motiver for at deltage i klublivet.

Kapitlet rundes af med mit eget bud på, hvad den frivilliges lederadfærd er for en størrelse.

4. Fokusområder for den frivillige ledelse i den frivillige forening

Her kan du læse nærmere om, hvad der sætter retningen og er brugbart for det, foreningsledelsen skal gøre. Herunder om mulige veje frem til at sammensætte det bedste ledelseshold, og om hvordan den undgår at lederskab får karakter af en sur pligt, men tværtimod bliver noget den enkelte tager ansvar for.

Læs også om hvordan demokratiet kan fremmes som en del af ledelsesgerningen, samtidig med at du kan dykke ned i udfordringerne ved at skabe en meningsfuld ledelseskommunikation. Kapitlet giver endvidere anvisninger på, hvordan ledelsen holder fokus på det, der har værdi for medlemmerne og hvad der engagerer de frivillige. Det indeholder således konkrete anbefalinger til måder at rekruttere og fastholde frivillige ledere og opgaveløsere. Anbefalinger som har afsæt i mit bud på grundlæggende incitamentstyper eller belønningsformer, som appellerer til medlemmernes engagement og involvering i klubbens daglige liv eller udvikling. Og anbefalinger som udmøntes i forslag til indsatser, der kan sættes i værk for, at en ny frivillig ikke bare skal føle sig velkommen og tryg, men også kommer godt fra start og bliver rustet til at løse opgaverne.

Min tese er således grundlæggende, at den frivillige leder ikke kun skal være bevidst om egen ledelsesgerning. Det er mindst lige så relevant at fokusere på, hvad den samlede klubledelse kan gøre for den enkelte frivillige leder. Det er nemlig den samlede klubledelse og bestyrelse, der skal skabe de rigtige rammer for den enkelte leder. Rammer, der bliver sat ved at udvikle og kombinere roller, kompetencer og indsats, så den enkelte leder finder mening med sit engagement. 

5. Udvikling og opgaveløsning i den frivillige forening

I dette kapitel kan du læse om betydningen af ikke at ville det hele, men at holde fokus og sikre den fælles forståelse af klubbens kernevirksomhed, værdier, resultater, samarbejde og indre dialog. Og i konsekvens af det, også om hvad klubledelsen skal tage højde for ved den praktiske opgaveløsning. For også den kræver en planlagt tilgang og konkrete retningslinjer, hvor afsættet bør være en fælles afklaring af, hvad der et godt resultat - og hvad der er en god gennemførelse for en opgave eller et indsatsområde.

I realiteten sker der ikke så megen udvikling i de mere etablerede og traditionsbundne klubber og foreninger. Men behovet er der. Så kapitlet indeholder derfor i høj grad betragtninger over hvad udvikling af den frivillige forening egentlig handler om. For foreningsudvikling handler ikke om forkromede strategier. Udvikling handler heller ikke om at være alt for alle. Selvom det er nemt at falde i den grøft. Det handler heller ikke om hovedkulds at kaste sig ud ændringer for ændringernes skyld. Og slet ikke om at opfylde en virkelighedsfjern vision for klubben.

Klubledelsen fastsætter selv, hvor en udvikling kan og bør ske. Med udgangspunkt i, at udvikling er alt det, der berører klubbens eksistensberettigelse eller ståsted, om man vil. Med fokus på forbedring eller tilpasning af de forhold, der har med medlemmernes udøvelse og aktiviteter at gøre. Naturligvis, fristes man til man til at sige. For hverken politikerne, sponsorerne, medierne eller egne interesseorganisationer ved, hvad der bliver efterspurgt af medlemmerne eller de frivillige ledere. 

6. Medlemstilgang og fastholdelse i den frivillige forening

Medlemstilgang og hvervning fylder af gode grunde meget i foreningen. Alligevel bærer hele spørgsmålet om medlemshvervning ofte præg af ønsketænkning parret med lejlighedsvise hovsa-løsninger. Kapitlet omhandler derfor muligheden for segmentering som et værktøj og som en nødvendig del af indsatsen i jagten på nye medlemmer. Herunder ikke mindst om nødvendigheden af at afklare indsats og aktiviteter på den eller de typer medlemmer, der giver mest mening for foreningen. Differentiering er således nøglen når opgaven ikke blot er at tilknytte nye medlemmer til foreningen, men i lige så høj grad at fastholde de eksisterende.

Du kan endvidere læse om nødvendigheden af at udfordre traditionel fællesskabstænkning og organisering i jagten på de nye medlemmer. Den frivillige ledelse undgår nemlig heller ikke at se nærmere på det eller de fællesskaber, som klubben står for, og de typer af medlemskaber, den tilbyder. De to størrelser hænger nøje sammen, fordi medlemskabet også afspejler den måde, som medlemmet indgår i klubbens øvrige liv på.

7. Forandringer i den frivillige forening

Al erfaring - også fra foreningsverdenen - viser, at næsten enhver forandring er op ad bakke. Man kan lige så godt erkende det med det samme. Der råbes ofte om, at "nu skal der ske noget". Men medlemmer og frivillige er ikke anderledes end alle andre, når det gælder forandring. Udvikling er acceptabelt, men forandring er ikke altid lige velkommen. En forandringsproces kommer heller aldrig længere end den enkelte vil flytte sig. Så flere forhold skal adresseres før foreningen kan håndtere og handle på forandring.

Kapitlet behandler den eller de nødvendige forandringer, der naturligt følger i kølvandet på den segmentering, det forrige kapital omhandlede, som et nyttigt værktøj i bestræbelserne på at tilknytte og fastholde medlemmer. Kapitlet indeholder tillige betragtninger om modstand mod forandring i en forening, og på det, der skal adresseres, inden foreningen er klar til at håndtere og gennemføre forandring. For eksempel, hvordan man finder ud af, hvor det egentlig er en god ide at forandre noget. Du kan også blive inspireret til, hvordan den frivillige ledelse kan gribe en forandringsproces an, og hvad den skal tage højde for, når den skal gennemføres.

Det, der skal tages højde for efterfølgende, er således at udvikle og indrette foreningens aktiviteter, tilbud og faciliteter efter ønskede nye medlemmers ønsker og behov. Her er det ofte et spørgsmål om at tænke i helt nye baner, som betyder ændrede eller nye fællesskaber. Men uden at gå på kompromis med at leve op til de eksisterende medlemmers forventninger.

8. Udvikling af organisation i den frivillige forening

Det næstsidste kapitel omhandler organisationsudvikling som et ledelsesinstrument til at opfylde foreningens mål. Gennem udvikling af organisationen kan foreningerne og klubberne således forbedre medlemmernes adgang og mulighed for at udøve deres idræt. Den kan også bidrage til at styrke medindflydelsen, engagementet, gennemsigtigheden, frivilligheden og rekrutteringen. For slet ikke at tale om motivationen, hvor en vel gennemført organisering også kan anvendes til at fjerne alle de forhold, der er med til at demotivere og stå i vejen for et engagement.

Alligevel er der ofte en stor modstand mod bevidst at udvikle organisationen som et instrument til at forbedre betingelserne og muligheder for medlemmerne. Konsekvensen er, at klubberne gror fast i deres vante måde at tilrettelægge og organisere arbejdet på og forpasser chancen for at skabe afgørende forbedringer for medlemmerne og de frivillige. Kapitlet anviser derfor praktiske veje frem til organisationsudvikling. Herunder ikke mindst om, hvordan den frivillige ledelse f.eks. kan bygge organisationen op med afsæt i roller, kompetencer, delegering og decentralisering. Derudover sættes fokus på de muligheder, foreningen har med at se frivillig klubledelse som noget, der rækker ud over blot de valgte og involverer alle, som kan og vil. Samtidig med at den via en systematisk evaluering kan måle, om den evner at levere til kræsne og krævende medlemmer.

9. Frivillig foreningsledelse som fagdisciplin

Rejsen gennem ledelsen i den frivillige foreningsverden slutter med en opfordring til at etablere et forum for frivillig idrætsforeningsledelse, der kan hjælpe de mange ildsjæle bedre på vej. Mine refleksioner og anbefalinger kan forhåbentligt synliggøre, hvad den frivillige ledelsesgerning forudsætter og kræver af såvel en bestyrelsen som af den enkelte leder. Men det er selvfølgelig ikke nok, hvis den frivillige leder skal kunne håndtere alle udfordringerne.

Den frivillige foreningsleder må derfor klædes langt bedre på. Idrætten bør definere sit eget ledelsesmæssige udgangspunkt via et egentligt forum, der kan udvikle foreningsledelse som selvstændig fagdisciplin, formidle og debattere ledelse på strategisk taktisk og operationelt niveau, udveksle best practice og inspirere til nytænkning. Alt sammen med afsæt i en dialog og formidling, som kan ske på møder, konferencer, events og via foredrag, debat og bidrag på nyhedsmails, blogs, egen hjemmeside, samt updates, kommentarer og frivillighedsgrupper på de sociale medier.